In 1995 ontwikkelde ik voor Ruysdael de stepping stone aanpak. Sindsdien is dit een hoeksteen geweest voor meerdere innovaties en de basis voor vele trainingen.

De Ruysdael Stepping stone aanpak

De Stepping Stone aanpak is een verzameling van best practices voor de definitie, begeleiding en verankering van veranderingen op zowel individueel, team en organisatieniveau. Het is een praktische vertaling en integratie van verschillende principes, methoden en technieken. De aanpak is onder andere gebaseerd op het oorspronkelijk door Bateson ontwikkelde en later door Robert Dilts uitgewerkte raamwerk voor de logische structuur van ervaringen. Deze structuur biedt de veranderaar inzichten om ervaring en gedrag op verschillende niveau’s te interpreteren, te sturen en te begeleiden.

De Stepping Stone aanpak is toepasbaar voor veranderingen op zowel individueel als team en organisatie niveau. In het kader van dit boek is de beschrijving beperkt tot individuele veranderingen.

De Stepping Stone aanpak geeft de veranderaar een multi-dimensionaal denkkader om de meest effectieve interventie te vinden. Een interventie is een verzameling van handelingen om de gewenste verandering in gang te zetten, te begeleiden of te verankeren. Deze dimensies zijn:

• De sociale dimensie geeft een kader voor de sociale relaties van de gecoachte

• De interne dimensie geeft een denkkader voor de interne belevingswereld van de gecoachte

• Het verander dimensie geeft een kader voor het bepalen van het veranderproces

Op zoek naar allignment

De Stepping Stone aanpak is gebaseerd op de vooronderstelling dat de veranderaar altijd naar allignment zoekt. Allignment betekent letterlijk op één lijn brengen, of zorgen dat verschillende aspecten elkaar versterken. Als de veranderaar bijvoorbeeld geen oog heeft voor de sociale dimensie, dan zou het kunnen zijn dat de gecoachte in het coachingsgesprek wel verandert, maar in zijn eigen vertrouwde omgeving terugvalt in oud gedrag.

Ook binnen elke dimensie is allignment het leidende principe. In de sociale dimensie heeft allignment het effect dat veranderingen van personen, teams en organisaties zodanig op elkaar afgestemd zijn, dat ze elkaar versterken in plaats van tegenwerken. In de interne dimensie is allignment herkenbaar aan de mate waarin iemand authentiek en congruent is. In de veranderdimensie komt allignment tot uitdrukking in de wijze waarop het veranderproces is vormgegeven. De manier van veranderen is in overeenstemming met de gewenste verandering.

Allignment tussen de verschillende dimensies is de “magic touch” van de veranderaar. Het is zichtbaar in een dynamisch evenwicht tussen verandering en stabiliteit.

De sociale dimensie

Veranderingen staan nooit op zichzelf, want iedereen is een onderdeel van een groter geheel. Als we veranderen, verandert ook onze communicatie naar anderen. Wat mag en moet heeft minstens net zo veel invloed op ons, als wat we zelf willen en kunnen. We hebben ons eigen sociale panorama, waarmee we ons positioneren ten opzichte van anderen. Een verkoper bijvoorbeeld, die zichzelf wil veranderen, heeft niet alleen te maken met zijn klanten, maar ook met zijn directe leidinggevende, collega’s en het thuisfront. Afhankelijk met wie hij contact heeft zal hij zich ondergeschikt, gelijkwaardig of superieur voelen. Bij de één stelt hij zich sturend op en bij de ander zal hij volgen of ondersteunen. Deze sociale dynamiek is een niet te verwaarlozen factor bij veranderprocessen. Begrippen als vertrouwen, commitment, consensus, draagvlak en communicatie zijn een aanwijzing dat de sociale dynamiek, of anders uitgedrukt het relationele aspect, een rol speelt bij de verandering. Vaak is de bron van conflicten te herleiden tot het “ingraven” in posities. Men verwart inleven met inleveren. Men bekijkt de situatie alleen nog maar vanuit één gezichtspunt, waardoor standpunten verharden en veranderen steeds moeilijker is.

Meerdere percepties

In de Stepping Stone aanpak wordt een situatie altijd vanuit meerdere gezichtspunten of posities bekeken en beleefd. Interventies zijn gericht op het in contact brengen en verbinden van verschillende invalshoeken, posities of personen. Interventietechnieken, zoals feedback, reflectie, brainstorming, of intervisie zijn hulpmiddelen om te zorgen dat de communicatie verbetert, het wederzijds begrip toeneemt, het collectieve bewustzijn vergroot en uiteindelijk het geheel meer is dan de som der delen. Drie gezichtspunten die een veranderaar in alle situaties aantreft zijn:

• Mijn gezichtspunt; hoe beleef ik het probleem of de verandering (de IK positie)

• Het gezichtspunt van de ander(en); als ik me inleef in de ander, hoe ervaar ik het ( de JIJ positie)

• Het gezichtspunt van een onafhankelijk derde, die zicht heeft op het proces tussen “ik” en “de ander” (de WIJ positie)

De eerste stap in een interventie is meestal de situatie vanuit elk gezichtspunt te analyseren Wanneer iemand bijvoorbeeld zijn leiderschapskwaliteiten wil verbeteren dan kan de veranderaar beginnen met de volgende drie vragen:

1. Hoe geef jij nu invulling aan persoonlijk leiderschap?

2. Hoe beleven anderen het als jij dit tot uitdrukking brengt?

3. Wat zegt dat over jou en de ander vanuit een onafhankelijk gezichtspunt?

Bij veranderingen op team niveau wijzigt de formulering maar de strekking van de vragen blijft hetzelfde. Voor een management team dat team excellence nastreeft luiden de vragen bijvoorbeeld:

1. Hoe geeft het team nu invulling aan team excellence?

2. Hoe beleven de medewerkers het team?

3. Wat zegt dat over de besturing van de afdeling vanuit een onafhankelijk gezichtspunt?

Samengevat: Veranderingen van personen, teams en organisaties zijn beter op elkaar afgestemd als de veranderaar de verandering vanuit verschillende invalshoeken benadert.

De interne dimensie

Elke verandering, hoe groot of klein, heeft invloed op onze interne belevingswereld. Onze interne belevingswereld is een unieke manier georganiseerd, waardoor we allemaal op een andere manier omgaan met veranderingen. Bij een individueel coachingstraject spelen de veranderingen zich voor een groot deel af in de interne belevingswereld van de gecoachte en zal de coach uit uitspraken en feitelijk gedrag moeten herleiden welke interventie hij toepast.

De onderstaande beschrijving van logische niveaus geeft de veranderaar een hulpmiddel waarmee hij op een andere manier kan luisteren en kijken naar het gedrag van de gecoachte. Als iemand bijvoorbeeld beter zijn stress wil hanteren, dan kan de coach op een steeds hoger niveau het probleem analyseren of aanpakken:

1. Context: Wanneer, waar of met wie heb je stress?

2. Gedrag: Wat doe jij als je stress hebt?

3. Capaciteiten: Hoe kan jij met stress omgaan?

4. Denkstijlen: Wat denk jij bij stress?

5. Identiteit: Wat zegt dat over jezelf dat je stress hebt?

De hogere niveaus “besturen” de lagere niveaus, terwijl de lagere niveaus over een wat langere periode de hogere niveaus vormen. Je bent wat je denkt, kan en doet, maar tegelijk geldt dat je gedrag een uitdrukking is van wie je bent. Iemand die 10 jaar manager is, zal bij de eerste kennismaking misschien zeggen “Ik ben manager van afdeling ..” Hij heeft zich geindentificeerd met zijn rol en denkt en handelt in de zakelijke context in overeenstemming met zijn zelfbeeld van een manager.

Context

De context is alles wat iemand bewust of onbewust waarneemt, zoals de plaats, tijd, gebeurtenissen, activiteiten, mensen, dingen en ruimte. In elke situatie verschilt de context, al is het alleen maar doordat we anders waarnemen. Interventies op context zijn onder andere: een andere werkplek, andere collega’s, andere werktijden of een andere samenstelling van een team. Veranderingen in context veroorzaken vaak veranderingen op de andere niveau’s.

Gedrag

Binnen elke context toont iemand gedrag, of dat nu bewust of onbewust, verbaal of non-verbaal, gewenst of ongewenst is. Voorbeeld gedrag en het geven van feedback zijn bekende interventies om gedrag te veranderen.

Capaciteiten

Capaciteiten zijn alle mogelijke interne hulpbronnen, zoals stemmingen en gevoelens, maar ook vaardigheden en talenten. Interventies zijn gericht op het wegnemen van belemmerende stemmingen en het opbouwen van vaardigheden.

Denkstijl

Ons overwegend onbewuste denken bepaalt voor een belangrijk deel ons handelen. We hebben een uniek model van de wereld om ons heen. Onze denkpatronen zijn te herleiden naar gehanteerde overtuigingen (het model van hoe de wereld in elkaar zit), criteria (aan de hand waarvan we situaties beoordelen) en waarden (welke criteria belangrijk zijn). Interventies op dit niveau zijn primair gericht op het bewust maken van onbewuste denkpatronen. Daarnaast hebben interventies tot doel mensen bewust te maken wat ze belangrijk vinden, zodat zij daar zelf verandering in kunnen aanbrengen.

Identiteit

De identiteit is het zelfbeeld waarin we bewust of onbewust geloven en waarnaar we handelen in een specifieke situatie. Identiteit, visie en missie vormen een drie-eenheid. Onze identiteit is wie we zijn, visie is hoe wij onszelf zien in relatie met het grotere geheel en onze missie is onze betekenis voor de omgeving. Naast bewustzijnsverbreding hebben interventies op identiteitsniveau tot doel de verschillende delen te integreren.

Het veranderproces

Het individuele veranderproces is nooit klaar. Of we het nu willen of niet, we zijn constant in verandering doordat we groeien of ontwikkelen en omdat onze omgeving verandert. In de sociale dimensie merken we dat aan wisselingen in het aantal en de soort relaties die we hebben. In de interne dimensie hebben veranderingen op elk niveau een ander ritme en dynamiek. Toch is er in elke verandering een bepaalde wetmatigheid te ontdekken. In onze omgeving is dat bijvoorbeeld de verandering van de seizoenen of de cyclus van dag en nacht. De meeste modellen op het gebied van verandermanagement gaan uit van een bepaalde fasering in het verander traject. Het verandermodel van lewin (1951) gaat uit van drie fasen:

Verandering volgens Lewin

• Unfreeze, waarin de gecoachte zich bewust wordt van de behoefte of noodzaak om te veranderen en ook het besluit neemt om te gaan veranderen;

• De Change, waarin de gecoachte stappen onderneemt, belemmeringen overwint en hulpbronnen aanboort om gewenste uitkomsten te realiseren

• De Freeze, waarin de gewenste uitkomst en het effect herkenbaar is en de gecoachte de verandering zodanig verankert dat de effecten structureel zijn.

De unfreeze fase

De unfreeze fase is het begin van de verandering. De gecoachte is zich hiervan meestal niet bewust, maar ervaart wel een bepaalde onrust. Het gaat niet meer zoals vroeger, of er is een bepaalde behoefte naar iets nieuws. In de sociale dimensie uit dit zich door het vaker optreden van conflicten of doordat bepaalde relaties een andere diepgang krijgen. In de interne dimensie is de unfreeze fase herkenbaar aan een toenemende onzekerheid.

De veranderaar richt in deze fase zijn aandacht het “wakker” maken van de gecoachte, zodat die uiteindelijk een besluit kan nemen over de gewenste of noodzakelijke verandering. Elke verandering begint met loslaten om ruimte te maken voor iets nieuws. De meeste interventies in deze fase zijn daarom gericht op kiezen en besluiten. De gecoachte vindt een antwoord op drie basisvragen: Wat blijft hetzelfde, wat laat ik los en waar richt ik me op.

De change fase

Meestal zijn mensen zich terdege bewust wat ze willen veranderen of verbeteren. Ze onderkennen vaak het probleem en de oorzaak van het probleem, waardoor ze ook weten wat de gewenste situatie is. 80% van de initiatieven om te veranderen stranden echter tijdens de “change”fase doordat men onvoldoende verandervermogen heeft. Dit komt onder andere door een gebrek aan hulpbronnen. Een hulpbron is alles wat helpt om een verandering te realiseren. Op het individuele vlak kan bijvoorbeeld de steun van een manager een hulpbron zijn. Op teamniveau is een goede teamspirit, maar ook bijvoorbeeld een set van werkafspraken een hulpbron. Op organisatie niveau kan open communicatie een belangrijke hulpbron zijn. De kunst van de veranderaar is mensen in contact te brengen met onontdekte hulpbronnen. De centrale vraag is: Wie of wat helpt om verder te komen? Een andere manier is het evalueren van kleine stappen en elke stap met een positief effect verder te versterken.

De freeze fase

In de freeze fase worden veranderingen verankerd. De mate waarin een verandering is verankerd, bepaalt de duurzaamheid van de verandering. Verankeren is het “nieuwe” integreren met “wat er was en altijd zal zijn”.

In de freeze fase richt de veranderaar zijn aandacht op integratie en samenhang.Verankering is op vele manieren mogelijk. In een coachingsgesprek is de belangrijkste interventie het samenvatten. Door de gecoachte zelf te laten samenvatten wat zijn inzichten zijn, krijgen de inzichten nogmaals een verdieping. In trainingen kunnen meerdere elkaar aanvullende trainingsvormen worden gebruikt om een eenvoudige vaardigheid te verankeren. In wat langere verandertrajecten is het handig om tussenevaluaties in te bouwen. Juist ook in de sociale dimensie liggen veel mogelijkheden om de verankering vorm te geven. Door feedback te vragen aan zijn omgeving krijgt de gecoachte een extra bevestiging dat hij op de goede weg zit.

Als het gaat om vaardigheden is de verankering afgerond als de gecoachte onbewust bekwaam is geworden. De leerervaring is zichtbaar in het gedrag van de gecoachte zonder dat hij zich ervan bewust is. Voor veranderingen op denkstijlen of identiteit niveau is de verankering een feit als de gecoachte geen onderscheid meer maakt tussen alles wat er was ( zijn oude overtuigingen, criteria en zelfbeeld) en alles wat er is (zijn nieuwe denkstijlen en identiteit).

Meer informatie

De Ruysdael Stepping Stone Aanpak is een geregisteerd merk van Ruysdael.