Teams in transitie
In de ketenteams stemmen managers van de betrokken afdelingen onderling af over het totale proces. Door ontwikkelingen in de omgeving komen er steeds meer integrale vraagstukken en verandert de aard van het overleg van operationeel naar tactisch. Van het blussen van brandje naar het bepalen van de logica van verbetering. Daarnaast komt het steeds vaker voor dat de samenstelling van het team verandert doordat er tijdelijk inhoudelijke experts aan toegevoegd worden. De teams hebben daardoor een ontwikkelslag te maken als het gaat om de mindset van de deelnemers, de onderlinge samenwerking en de samenwerking met andere ketenteams.
Wat zijn interventieclusters?
Een interventiecluster is een slimme combinatie van interventies, die in een bepaalde setting het meest relevant kunnen zijn. De relevantie wordt bepaald met de Ruysdael Team App, waarmee succesmarkers worden besproken met het team. Voor elke succesmarker zijn er micro-interventies om de ontwikkeling van de individuele teamleden en de onderlinge samenwerking te stimuleren. Een interventiecluster is dus eigenlijk set praktische verbeterpunten een team, die je kortcyclisch evalueert en bijstelt. We keken naar vier interventieclusters.
Programmering interventieclusters
Als facilitator sluit je altijd aan op de huidige realiteit in een team, maar het is handig als je voor jezelf een algemeen richtsnoer hebt voor de volgorde waarin je impulsen geeft aan een team. Het bepalen van de volgorde van interventies is belangrijk omdat de eerste interventie het kader vormt voor de volgende. Door het slim ‘aan elkaar rijgen’ van interventies kan een team enorm snel een diepgaande ontwikkeling doormaken. In de intervisie keken we eerst naar de relevantie van vier interventieclusters om daarna de volgorde te bepalen die als een algemeen richtsnoer zou kunnen dienen.
Het interventiecluster ‘Kickstart zelfsturing’ bestaat uit vijf markers die te maken hebben met de randvoorwaarden voor teamvorming. Als teamleden deze markers laag waarderen is er bijna geen (intrinsieke) reden om een team te vormen. Het gaat over:
– het hebben van een gedeelde visie over de uitkomsten die een team nastreeft en de weg om daar te komen
– het zien van de samenhang van de resultaten van de afzonderlijke teamleden
– de bereidheid van de teamleden om een voldoende open te zijn
– het gevoeld hebben dat we het over hetzelfde hebben (gedeelde betekenis)
– een duidelijk individueel beeld hebben over hoe het eigen werk bijdraagt aan de teamuitkomsten.
Het interventiecluster ‘Hefboom zelfsturing’ is een analyse van markers die in losse teams het sterkste effect blijken te hebben op de teammotivatie, ofwel de gemiddelde waardering van alle succesmarkers. Het gaat over interventies richting:
– het zorg dragen dat ieder teamlid zich richt op de meest belangrijk gezamenlijk van belang geachte acties (teamfocus)
– het zeker stellen dat iedereen hetzelfde bedoelt als er gepraat wordt over belangrijke informatie en feiten
– het onderling delen van kennis en ervaring, zodat de groep als geheel slimmer wordt
– een goede balans bewaren tussen willen en kunnen (balans verwachting en realiteit)
– het streven om een balans te zoeken tussen de waarden van de individuele teamleden en gemeenschappelijke teamwaarden
Het interventiecluster ‘Kenmerken zelfsturing’ is het antwoord op de vraag: hoe herken je dat een team zelfsturend is? De markers gaan over de individuele en gezamenlijke autonomie:
– Voelt iedereen zich krachtig en bevoegd
– Is er voldoende initiatief en neemt iedereen een leidende rol als dat nodig is?
– Is er een grote mate van onderlinge openheid?
– Is het team in voldoende mate autonoom in verhouding tot de omgeving van het team
– Werkt het team vanuit een groter omgevingsbewustzijn?
Het interventiecluster ‘Versnellen teamresultaten’ is gericht op het verbeteren van de taakcohesie, ofwel het organiserend vermogen. Uit het onderzoek ‘verschil maken als verbinder’ bleek uit diepte-interviews bij 80 teams dat versnelling ontstaat door:
– een goed beeld van de samenhang van de resultaten van de afzonderlijke teamleden
– een tijdige en proactieve afstemming van acitviteiten
– de mate van initiatief dat de teamleden zelfstandig vertonen
– het gevoel in een onderlinge flow te werken
– met elkaar weten wat op elk moment het belangrijkste is en daar ook naar handelen
Conclusies
Aan de hand van zijn situatieschets kwamen we in de intervisie tot de volgende conclusies:
- Begin met het interventiecluster ‘Kickstart zelfsturing’. Het gaat dan vooral om de vraag wat het gedeelde beeld is over de bedoeling van het ketenoverleg (zoals operationeel versus tactisch) en de mate van openheid (we zitten hier om informatie te delen versus we willen samen anticiperen);
- Wanneer deze randvoorwaarden zijn ingevuld, werk dan aan de algehele teammotivatie met de hefboom-markers. Omdat de teamleden gewend zijn te werken vanuit het perspectief van hun eigen afdeling is met name het creëren van een gedeelde betekenis belangrijk (bedoelen we hetzelfde?). Samen dingen doen zorgt ook voor cohesie, dus om stel de teamfocus (met een tijdhorizon van 2-3 maanden) centraal om het team in een actie-stand te houden;
- Ga vervolgens aan de slag met zelfsturing. Bespreek de vijf markers van een zelfsturend team. Voelen de teamleden zich krachtig en bevoegd om initiatief te nemen voor verbeteracties en integrale afstemming? Zijn keuzes voldoende gebaseerd op de kanteling die de organisatie meemaakt?;
- Tenslotte kan gewerkt worden aan het versnellen van de transitie naar een tactisch overleg (samenhang in verbeter-initiatieven van verschillende ketenteams, zorgen dat de afdelingen beter op elkaar afstemmen en op de ontwikkelingen in de organisatie).
