Samen het vuur brandende houden

Een luchtballon kan grote hoogte bereiken als het vuur voldoende energie geeft en deze energie gebundeld wordt. Is het anders met passie en inspiratie in teams?

Het vuur van binnen

Een frisse heldere dag in november. Een bijeenkomst met 20 mensen van een afdeling projectmanagement. Veel bekende gezichten, deelnemers uit een vorige IPMA project management training.De setting: wat willen we professionaliseren en hoe? Ik ken de deelnemers als doelgerichte en gemotiveerde projectmanagers en projectondersteuners. Toch knaagt er iets: het lijkt net alsof de mooie plannen over professionalisering maar niet van de grond komen. Waar ieder in zijn eigen project echt goed in is, samen doelen behalen, blijkt onderling niet van de grond te komen. De inspiratie is er, maar hoe bundel je dat en houdt je het vuur brandende?

Wat er aan vooraf ging

Met het voorbereidingsgroepje van deze teamdag analyseerden we de situatie: de mentale prioriteit ligt bij het individuele werk, niet vreemd voor een organisatie-onderdeel dat bestaat uit professionals. We kozen voor de volgende aanpak:

  • Een echte verandering begint met een goede dialoog
  • Allen als je aansluit bij de individuele drijfveren krijg je een krachtige verandering
  • Wat we samen ook bedenken, we hebben een gedeeld beeld nodig over het WAT ( de stip op de horizon) en het HOE ( de weg)

De afdelingsmanager beschreef de situatie aan de hand van de metafoor van het spinnen: je zit op de fiets, het kost veel inspanning, de ene keer gaat het beter dan de andere keer, maar je komt geen meter vooruit.

Individuele drijfveren

We gingen daarna eerst met de individuele drijfveren aan de slag. Hiervoor gebruikten we de drijfveren van Graves, want dit sloot goed aan bij de IPMA training die iedereen bij Ruysdael had gevolgd. Hans Versnel heeft in “ Het grote drijfverenboek”  drijfveren zo mooi overzichtelijk beschreven. Het bleek dat de meerderheid van de mensen dezelfde drijfveren had: resultaten neerzetten, groepsgevoel en een drive voor leren en ontwikkelen. Terwijl de natuurlijke drive voor traditie, kracht en het procesmatige niet zo sterk aanwezig was. Dit verklaarde in ieder geval deels waarom initiatieven wel samen bedacht werden maar niet tot wasdom kwamen.

Wat en hoe veranderen?

Daarna gingen we aan de slag met het ambitieniveau (WAT) en het HOE. Aan de hand van stemmingen op een aantal vragen kwamen we tot een verandermatrix van negen vakken Door dit met het vorige onderdeel te koppelen kwamen we tot een aantal conclusies over het verandertraject:

  • de collectieve verandering start met individuele professionaliteit
  • één groep richt zich op het veranderen van de onderlinge samenwerking
  • één groep richt zich op de professionalisering van de organisatie
  • we komen regelmatig bij elkaar om op te lijnen.

In het derde onderdeel gingen we in groepjes uiteen en bedacht elk groepje in twee ronden de “mooist mogelijke toekomst” Dit werd geschetst aan de had van het verhaal “ een dag van de projectmanager”. Toen we dit gedeeld en gepresenteerd hadden aan elkaar viel er een grote stilte. Een pauze nemen was eigenlijk niet mogelijk, hier moest over doorgepraat worden! Als vanzelf ging iedereen in een grote cirkel staan en de workshop ging gewoon door. Met het besef, zoals iemand het verwoorde:

“ We hebben de meeste kans dat we krijgen wat we willen als we het samen goed organiseren”

Na de pauze kwamen de aapjes in de zaal. Speelgoedaapjes met een kaartje om de nek. Na de vraag: wie neemt welk aapje op zijn schouder? waren de taken voor de komende weken verdeeld en de prioriteiten gezet. De afspraak: over twee weken hebben we een gestructureerd (een hele uitdaging gezien de primaire drijfveren) en concreet plan voor de komende 12 en 24 maanden.

Ik vond het een prachtige en inspirerende workshop!

0
  Andere artikelen