Focus bij het kiezen van projecten

Onlangs organiseerde mijn collega en ik een intervisiebijeenkomst. De deelnemers kwamen van verschillende bedrijven en hadden de functie van hoofd projectmanagement. Aan de hand van verschillende thema’s uit het boek ‘Praktisch Projectmanagement met NLP’ bespraken we ervaringen uit de dagelijkse praktijk. De conclusie: Denkprocessen verschillen wezenlijk in de definitie en realisatiefase van het projectportfolio. Dit verklaart mogelijk de weerstand in de uitvoering.

Meer werk dan menskracht

Opvallend genoeg had iedereen wel een voorbeeld waaruit blijkt dat de hoeveelheid aan gewenste veranderinitiatieven, in de vorm van projecten of trajecten, de beschikbare capaciteit in menskracht overtreft. Vervolgens raakten we in een discussie over de structuurkant van dit vraagstuk: Hoe organiseren we de vraagkant, het keuzeproces en de realisatie van al deze veranderingen? Daarna gebruikten we het Ruysdael praktijkkader voor duurzaam veranderen om de discussie te plaatsen en onderliggende oorzaken te begrijpen.

Andere leer- en communicatieprocessen

Bij het formuleren en kiezen van de veranderbehoefte spelen andere leer- en communicatieprocessen een rol dan bij het definiëren en realiseren van de verandering. Bij de volledige loop van veranderbehoefte naar het realiseren van veranderingen is daarom niet alleen een andere aanpak, maar ook een andere focus nodig.

Outside-in of Inside-out?

Het formuleren en kiezen van de veranderbehoefte is een inside-out proces. Het is in feite het rationaliseren, zeg maar het verwoorden en structureren, van onze impliciete ambitie, behoefte en noodzaak. Datgene wat moet en datgene wat we nastreven. Hebben we dit in woorden of systemen gevat, dan gaan we het organiseren. Door middel van portfoliomanagement processen of gewoon in vergaderingen.

Een concreet voorbeeld is het opstellen van een projectportfolio. Het is voor iedere manager vrij eenvoudig om vanuit zijn eigen drijfveren de gewenste projecten te benoemen en de noodzaak te onderbouwen. Vervolgens wordt in een MT of portfolio-overleg een rationele discussie gevoerd over het nut en noodzaak van de projecten voor de totale organisatie.

Dit keuzeproces eindigt in de bovenstroom met een lijst van projecten.

Het realiseren van de projecten is echter een ander soort proces. Datgene wat concreet gemaakt is moet weer de weg terug vinden naar de praktijk van anderen. Het is een outside-in proces waarin we trachten elkaar te inspireren om de gemaakte keuzes na te streven en om de energie te mobiliseren om de gewenste uitkomst te realiseren. En daarbij hebben we niet dezelfde opvattingen, principes en dynamiek als in de bovenstroom. Bij het outside-in proces zullen we woorden en beelden van anderen ineens moeten plaatsen in onze eigen ervaring en beleving. Dan verschuiven ineens prioriteiten en ontstaat weerstand.

Verstoringen in de praktijk

In de praktijk zie je bijvoorbeeld dat mensen die aan een project zijn toegewezen, het keuzeproces niet hebben meegemaakt. Zij ervaren daarom niet dezelfde intrinsieke behoefte en motivatie van diegenen die het project in het portfolio hebben geplaatst. Om het optimale resultaat te bereiken is het noodzakelijk dat zij (outside in) de drijfveren op zijn minst begrijpen, maar ideaal gezien ook gaan doorleven en overnemen.

Vanuit de optiek van het systeemdenken kan de totale cyclus op verschillende manieren verstoord zijn:

  1. De tijd tussen het formuleren en het realiseren is te groot. Dit is op te lossen door een context te creëren waarin we meer kort cyclisch werken, dus het projectportfolio regelmatig herijken en levend houden.
  2. De verbinding tussen de mensen die de vraag formuleren en het project realiseren is te zwak. Dit effect kunnen we verminderen door het project te bemensen met de uiteindelijke eindgebruikers of minimaal een intense samenwerking te creëren met deze mensen, waardoor de verbinding met de vraag expliciet wordt.
  3. We zijn te abstract in het verwoorden van de impliciete ambitie, behoefte en noodzaak. Dit kunnen we verbeteren door meer aandacht te geven aan kennisdeling en transparantie. Zo werkt het goed als de initiator van het project in de stuurgroep zit en een intensieve rol in het project speelt om continu de doelstelling te bewaken en uit te dragen.
  4. We zijn niet in staat om elkaar te inspireren en de benodigde sociale energie te mobiliseren. Hier kan verbindend leiderschap een oplossing bieden, een essentiële rol voor de projectmanager.

Achtergrond

Het Ruysdael praktijkkader voor duurzaam veranderen is ontstaan door praktijkervaringen te combineren met twee systeemtheorieën:

Het integrale systeemmodel van de Amerikaanse filosoof Ken Wilber (1997) is opgebouwd rond vier aspecten: het individuele, het collectieve, het externe en het interne. Met andere woorden: elk persoon en elk collectief heeft een (onzichtbare) ‘binnenkant’ en een (zichtbare) ‘buitenkant’. Deze aspecten zijn in elk (sociaal) systeem aanwezig.

De definitie van logische categorieën voor leren en communicatie (1972)uit het werk van Gregory Bateson, die later door Robert Dilts uitgewerkt is tot de logical levels in NLP. Hierin stelt Bateson dat naarmate we op een dieper systeemniveau leren en communiceren, we ook op een dieper niveau (kunnen) veranderen. Bij oppervlakteleren ervaren we weinig opties en is onze perceptie beperkter dan op de diepere niveaus. Op diepere niveau zijn we in staat om alternatieven en het grotere geheel te zien en te veranderen.

Meer over dit praktijkkader is te vinden in het boek: Praktisch Projectmanagement met NLP

Zie ook:

Agile als werkstijl

Kennistransfer

Dit artikel is in het najaar van 2013 door John Langelaar en Rien van Leeuwen geschreven voor de Ruysdael blog.

2
  Andere artikelen